中华医学科研管理杂志 2023年·36卷·06期 孙秋璠 贾晓峰

胡志民

摘要

目的聚焦国外医学类社会研发机构，分析其建设模式，为我国医学新型研发机构的建设和发展提供参考与借鉴。

方法通过多案例研究从属性定位、管理机制和产出价值等方面分析6所国外医学类社会研发机构的建设模式，并与国内医学类新型研发机构的建设情况进行对比。

结果国外医学类社会研发机构的建设模式主要有以下几种：注册属性为独立法人，定位于非营利性研究机构；以科学研究为主，同时积极探索成果转化；通过设置董事会、学术委员会和行政管理部门进行管理；经费来源主要为外部捐赠和竞争性政府拨款；通过公开招聘、双聘和自主培养3种方式招募科研人才；通过产生较强的学术影响力和社会影响力支撑其持续发展。

结论借鉴国外经验，我国医学类新型研发机构的建设需要政府提供稳定的财政支持并探寻多元筹资渠道，建立科学有效的内部管理机制和长久稳定的人才培养模式，形成多元的价值产出，从而实现持续稳定发展。

自20世纪90年代以来，我国陆续探索建设了超过2 000家新型研发机构，这些机构逐渐成为国家创新体系建设的重要着力点，推动了我国科技创新体系的完善和创新效能的整体提升。传统科研机构按编制数给予财政拨款并受编制严格约束，而新型研发机构则较少受到上述约束，可以较快地扩大机构体量和数量，实现快速激发创新活力。生命科学与医学领域作为重要的前沿、热点领域，相关新型研发机构蓬勃发展，以北京生命科学研究所、深圳华大基因研究院、北京脑科学与类脑研究中心等为代表的一系列新型研发机构成果丰硕，在行业内颇具影响力。但同时，由于新型研发机构筹资不稳定 [ 1 ]、自我造血能力不足 [ 2 ]，医学研究能力和价值需要较长时间积累和成果转化周期长，依赖早期资金投入以及青年科研人才来源不稳定等多方面挑战，我国医学类新型研发机构总体上面临较大的可持续发展压力。为此，本研究聚焦国外医学类社会研发机构，分析其建设模式，为我国医学新型研发机构的建设与发展提供参考与借鉴。

01

案例研究设计

02

医学类社会研发机构建设模式

2.1　属性定位

2.1.1　注册属性

国外医学研发机构均为独立法人实体，具备管理资产、雇用员工、接受捐赠、独立开展研究等权利。充分的自主权，使得研发机构能够实现自主经营、自负盈亏，并成为鞭策机构不断自我优化的动力。

国外医学研发机构的注册属性通常是非营利性研究机构，如Broad研究所、怀特黑德研究所、麦戈文脑科学研究所、萨克研究所以及弗雷德哈钦森癌症中心都是非营利性研究机构。但也有个别例外，如霍华德休斯研究所的法律性质是基金会，其兼具非营利性研究机构的性质，既对生物医学研究提供私人资助，又自主开展科学研究。

2.1.2　功能定位

追溯国外医学类社会研发机构的建设历史，很多研发机构是由多方建设主体在经过漫长的接触，建立坚实合作基础后自发成立的新机构，如Broad研究所、怀特黑德研究所等，它们在聚集多方优质资源，实现了优势互补的同时，较传统公立研发机构更具灵活性和创新性。

在所选研发机构中，霍华德休斯研究定位于推进基础生物医学研究和科学教育；怀特黑德研究所的主要研究方向是癌症、细胞动力学、发展与再生医学、遗传学与基因组学、代谢等；萨克研究所的研究重点在分子生物学和遗传学、神经科学和植物生物学，研究课题包括衰老、癌症、糖尿病、出生缺陷等；麦戈文脑科学研究所的重点研究领域是认知神经科学、计算神经科学、基因工程、神经技术等。Broad研究所兼顾了科学研究、技术开发、成果转化等功能，其研究内容可分为科学领域、技术领域和疾病领域。科学领域包括代谢、免疫等研究方向，技术领域包括基因组学、数据组学、代谢组学等，疾病领域包括癌症、糖尿病、肥胖等。

弗雷德哈钦森癌症中心在进行基础研究的同时也积极寻求合作伙伴开展成果转化。弗雷德哈钦森癌症中心的业务发展与战略小组负责将研究人员产生的知识产权商业化，行业关系和技术转移办公室帮助研究人员将科研成果转化为可销售的产品，重点合作领域包括血液干细胞移植和免疫治疗、癌症危险因素筛查等。自1975年成立，弗雷德哈钦森癌症中心和其科学家们已经孕育出20多家公司 [ 9 ]，近年最成功的案例是由研究所的两位研究人员(计算生物学家Harlan Robins和分子生物学家兼遗传学家Chris Carlson)创立的Adaptive Biotechnologies公司。2009年两位研究人员发现以高通量对T细胞进行测序技术，该项技术被认为能够利用人类免疫系统遗传信息的数据来诊断疾病和开发新药 [ 8 ]，两位研究人员也因此决定成立公司。2010—2015年间，Adaptive Biotechnologies共获得了包括微软在内的多家巨头的总价值20.95亿美元的六轮融资，并于2019年上市，如今该公司已成长为免疫测序领域领导者 [ 9 ]。目前，弗雷德哈钦森癌症中心在初创公司中的股份飙升到了1.536亿美元，但从衍生公司中得到的收入只占研究中心收入的约2% [ 7 ]。

2.2　管理机制

2.2.1　治理结构

研发机构的治理结构通常由董事会、学术委员会和行政管理部门组成，各研究所会根据自身情况对这3大部门的职权范围进行二次划分。

董事会通常面向社会招聘成员，由与研发机构相关的广泛学科领域的领导者组成，不同背景的领导者能够为研发机构带来广泛的技能和观点。董事会成员的人数一般不超过20人，任期为3~5年，每季度开会一次，他们的职责是制定研发机构的运作章程，规划研发机构的未来方向以及确保研究所履行其制定的使命和责任。在怀特黑德研究所和麦戈文脑科学研究所的董事会成员中，分别有一位和两位创始人家族成员参与和监督研究所的运营管理。

学术委员会的成员由董事会任命，人数一般不超过10人，每年召开一次会议，该委员会主要由医学界杰出的科学家组成，职责是审查研究所的科学进展，并就未来的研究方向向研究所所长和董事会提供第三方建议。萨克研究所的学术委员会组成较为特别，其成员是由教职工投票选举产生的教职工代表，由7名教授和3名副教授和助理教授组成，任期一年，负责制定萨克研究所的学术政策，包括学术项目、学术任命和晋升以及研究空间的使用 [ 10 ]。

另外，研发机构会设立其他的行政管理部门，如人力资源办公室、战略联盟和发展办公室、会计和财务办公室等，为研究所的工作提供助力和保障。

2.2.2　筹资方式

国外医学研发机构通常是非营利性研究机构，其筹资方式主要可分为捐赠收入、政府补助、投资收益和其他收入4类，但由于历史等因素影响，各研究所筹资方式所占比重各不相同。

霍华德休斯研究所历史悠久，至今仍保持着较好的筹资情况，现收入来源主要是投资收益和其他收入 [ 11 ]。Broad研究所和怀特黑德研究所是依托世界顶尖大学，由私人捐助而建后实施独立运营管理的研发机构的代表，它们既有顶尖大学的政策倾斜，又兼具独立运营的灵活性，多元筹资状态总体良好。这两所机构的大部分研究支持来自竞争性的联邦政府拨款，小部分来自创始人、基金会、公司和其他个人的支持 [ 12 ]。麦戈文脑科学研究所在筹建时与Broad研究所、怀特黑德研究所相似，但在成立后选择了不同的发展路径。在研究所成立后，捐赠方麦戈文家族和麻省理工学院共同组建董事会管理研究所，其主要收入来源依然是创始家族和其他组织和个人的捐赠 [ 13 ]。Broad研究所和怀特黑德研究所定位于开展广泛的生物医学研究，而麦戈文脑科学研究所则专注于脑部研究，后者更需要借助麻省理工学院的平台和实验室开展大量基础研究，对机构运营灵活度要求不及前者。萨克研究所和弗雷德哈钦森癌症中心均为个人牵头，在政府支持下建立的研发机构，目前主要收入来源仍是政府补助和社会各界的捐赠 [ 14 , 15 ]( 表3 )。

2.2.3　人员管理

国外医学研发机构招聘科研人员主要可分为公开招聘、双聘和自主培养人才3种方式：公开招聘制是最常见、最普遍的招聘方式，研发机构官网上通常会说明应聘者所需满足的基本条件，同时公开招聘也是最大范围和规模的招聘方式，能够吸引数量最多、背景更多元、研究方向更丰富的科研人才。双聘制，是指在高校或其他科研院所工作的科研人员在征得原单位同意后在另一科研机构兼任职务的情况，可主要分为短期和长期双聘，短期双聘制是以竞争性的科研经费为优厚条件，吸引知名科学家加盟的一种双聘方式( 表4 )。以霍华德休斯研究所为例，其科研人员主要来自与其合作的63所顶级学府、医院和研究所，如哈佛大学、波士顿儿童医院、冷泉港实验室等，这些机构被称为原机构(Host institute) [ 16 ]。原机构的学者可以通过申请每3年开放一次的霍华德休斯研究员项目(HHMI Investigators Program)到霍华德休斯研究所担任研究员，申请成功后可获得丰厚的研究基金和为期7年的可续约任命。成为研究员后，研究人员的工作重心从原单位转移到霍华德休斯研究所，并由霍华德休斯研究所为其提供薪酬，霍华德研究所对原机构给予研究员其他补贴的情形进行了严格的规定 [ 17 ]。另一类是Broad研究所和怀特黑德研究实行的长期双聘制模式，这两所研发机构虽在管理上都已实现独立，但在科研上仍与筹办的高校密切合作。Broad研究所的研究员均来自麻省理工学院、哈佛大学或哈佛附属医院，怀特黑德研究所的研究人员也通过研究所和麻省理工学院生物系的联合任命程序选拔。在Broad研究所，科研人员被统称为研究所会员(Institute Members)，他们深入参与Broad研究所的科研生活，并负责设定研究方向，但还可以细分为核心成员(Core institute members)和非核心成员(Non-core institute members)。核心成员15名，他们在Broad研究所拥有独立实验室，除了在原机构的任命外，还在Broad获得终身职位。非核心成员51名，他们的实验室在原单位，但通常在Broad研究所也有实验室小组和领导的项目。研究所会员的研究经费均主要来自Broad研究所的稳定支持以及他们以研究所名义申请到的外部经费 [ 12 ]。

第三种方式是培养人才并留住人才。国外医学类社会研发机构均在人才培养上投入巨大，它们通过研究员计划、与合作高校联合培养本科生，研究生等方式招募青年才俊，其中不少在培养结束后通过招聘留所。这些由研究所一手培养起来的科学家研究能力强，忠诚度高，在研究所的建设和发展中成为中坚力量。

研发机构在研究经费有限的情况下，科研人员将定期接受审查，面临淘汰。以霍华德休斯研究所为例，审查不成功的研究人员将在审查后的两年到任期结束前有一个不可延长的淘汰过渡期，这段时间旨在允许研究者在研究基金计划停止之前调整实验室操作，包括寻求新的研究支持来源。在过渡期间研究员的个人待遇和实验室业务预算数额保持不变 [ 17 ]，并按照与原机构之间的合作协议，向原机构支付研究者受雇于霍华德休斯研究所的占用费。淘汰过渡期一般不可延长，但符合条件的杰出科学家和个人健康状况不佳的研究者可选择申请最长5年的最后任期 [ 17 ]。

2.3　产出价值

2.3.1　学术影响力

学术成就是科研机构的立身之本，所选研发机构无论在生物医学基础前沿，还是在新技术、新方法开发方面均有所建树。如 表5 ，从发表论文的情况来看，所选机构的学术产出(发文量)、学术影响力(均篇被引频次、最高被引论文数)、创新潜力(热点论文数)均可说明它们的行业领袖地位 [ 18 ]。从媒体评价看，Broad研究所和霍华德休斯研究所都荣登汤森路透(Thomson Reuters)发布的"2011—2015"年度生物技术领域最具影响力科研机构榜单 [ 19 ]，肯定了它们在生物医学领域内的领导力。

在学界具备了一定影响力后，科研机构还会通过与其他机构合作来进一步扩大自己的学术声望。从学界号召力看，Broad研究所凭借着强大的号召力和吸引力构建了一个囊括157个国家和地区、12 763家科研机构的"核心—轴带—外围"协同创新网络 [ 18 ]，这种大规模的跨单位、跨地区、跨国家联合研究为促进学科内前沿创新、人才交流、资源共享都起到了积极促进作用。

2.3.2　社会影响力

多数研发机构会通过建立教育计划或与社区、学校、博物馆等单位合作举办一些活动，通过教育、科普、展览等形式的活动在当地和全国产生一定的社会影响力。霍华德休斯研究所的科学教育计划始于1987年，是美国同类教育计划中最大的私人资助教育计划。这项教育计划旨在加强生物学和相关科学教育、扩大从事与科学相关职业的人群队伍，增加弱势群体接触科学的机会。麦戈文脑科学研究中心与麻省理工学院博物馆和科学博物馆建立了长期合作，定期邀请艺术家举办神经科学可视化作品展览，并设计大脑相关的文化产品 [ 20 ]。萨克研究所为提升所在地区学生和教师的科学素养，推出了萨克教育拓展计划(Salk Education Outreach Programs) [ 21 ]，其中核心项目是萨克移动科学实验室(Mobile Science Lab)，这项为期3天的免费生物技术教学计划为圣地亚哥县中学的学生们提供了与科学家们互动学习的机会。

03

国内医学类新型研发机构与国外医学类社会研发机构建设情况对比

自1996年全国第一所新型研发机构—深圳清华大学研究院成立以来，我国对新型研发机构建设模式的探索已近30年，积累了大量经验也培育了一批在医学领域极具影响力的机构，但其长远发展仍面临多重挑战。国内医学类新型研发机构与国外医学类社会研发机构在功能定位等诸多方面相似，在治理结构、筹资方式、人员管理等方面有所差别( 表6 )。

在治理结构方面，理事会(董事会)是我国新型研发机构的最高决策机构，原则上由各建设主体代表等共同组成。在实际运营中，理事会成员把握人事任免、资金使用、发展方向等重大决策，却较少参与研究所的行政管理，决策基础较薄弱。

在筹资方式方面，由于医学领域离市场较远，成果转化不易，政府也缺乏激励社会资本投入支持的政策措施，导致我国医学类新型研发机构的运营经费基本依靠政府拨款，多元筹资渠道暂未打通 [ 22 ]。

在人员管理方面，我国医学类新型研发机构主要通过公开招聘的方式招揽实验室负责人(Principle Investigator)，同时也需要科研助理、学生等成员组建课题组，协助开展研究。但我国医学类新型研发机构基本无授予学位的资质，因此多寻求与高校合作，共同培养学生。该形式的人才培养模式使新型研发机构缺乏培养青年人才的自主权，制约了人才的可持续性，使机构的长久发展受到影响。

受限于发展年限，我国医学类新型研发机构正处于形成学术影响力，但较少参与社会活动的阶段。

04

对我国医学类新型研发机构建设的启示

本研究选择较为成功的国外医学类社会研发机构，从属性定位、管理机制和产出价值3方面分析，借鉴其成功经验，可为我国医学类新型研发机构的建设与发展提供如下方面政策启示。

4.1　建立小而全的复合型管理团队，确保管理者履行管理职能

管理架构方面，国外社会型医学研发机构的董事会面向社会招聘成员，人数一般不超过20人，他们通常是来自科学、教育、商业等不同领域，有丰富管理经验的管理者。

国内新型研发机构定位于"产学研"综合发展，其目标职能集研究、开发和产业化于一体，因此领导成员的身份背景应多元化，覆盖从研发到转化的全链条。"小而全"的领导集体有以下突出优势：其一，作为研究所指挥中心的一员，理事会成员需切实履行职责，人员精简化能有效促进每位成员明确职责和监管范畴，将大部分时间和精力用于研究所的管理上，从而降低统筹协调的难度，提高决策效率；其二，管理者丰富的学科背景和跨界思维模式能够在帮助研究所聚焦于根本使命的基础上博采众长，集思广益。科学家聚焦基础科研，商业化人才为知识产权转化，企业孵化等市场化运作提供保障，政府则从财政、规划等宏观层面为研究所发展提供指导。

4.2　提高财政补助稳定性，引导社会资本与新型研发机构合作

生命科学及医学领域的研究具有经费需求大、研究难度大、时间成本高、转化周期长等特点，因此政府需和筹办单位共同承担以维持研发机构科研经费来源相对稳定。

在成长初期，医学类新型研发机构还不具备雄厚的综合实力，依靠政府和共建单位的财政支持是其发展的必然途径，也是政府对有发展潜力的研发机构提供帮扶的职责所在，但新型研发机构不能长期依赖政府支持，政府有权规定每年的拨款额度、补助年限等，以鞭策新型研发机构快速成长。

在政策端，目前我国具有激励性质的引导社会资本参与新型研发机构建设的政策较少，同等条件下社会资本更倾向于与综合实力相对保障的传统研发机构合作。因此政府应通过政策引导鼓励社会资本与新型研发机构间的接触，为洽谈成功的社会资本提供形式合理的奖励。

4.3　加快探索青年人才引进模式，建立自主人才培养体系

青年人才的培养是关乎研发机构可持续发展的关键问题。国外与高校共建的医学类社会研发机构招生时，由合作高校以研究所的名义招收学生，并由合作高校授予学位，国外医学类社会研发机构与合作高校在招生培养方面地位平等，紧密合作。没有合作高校的医学类社会研发机构则通过各类青年研究员计划为学生提供进入实验室学习的机会。

国外与高校共建的社会类研发机构的学生培养模式是建立在较为稳定的人员双聘制和研究所良好的学术声誉的基础上的，即学生在研究所受的教育质量与在高校受的教育质量无异。国内新型研发机构在不具备招生资质时可以通过公开招聘的方式聘请青年学者，通过设立专项基金、申请人才补贴等方式为其研究提供保障。在研究所具备一定的学术影响力后应积极与高校谋求合作，建立互惠共赢的伙伴关系，确保充足稳定的生源。研究所也应为自主培养的学生提供交流访学、留所工作等发展机遇，减少优秀人才流失。

4.4　注重机构价值影响力的培养，引领长期繁荣向好发展

科研机构目标定位于成为国内甚至国际知名研发机构，必须重视学术和社会影响力建设，体现多元价值。学术影响力方面，科研产出是衡量科研机构学术价值的根本指标，需重视论文产出的质和量。此外，还应鼓励科研机构与国内外其他机构开展合作和交流，推动资源聚集、人才交流，充分激发学术领域内的创新活力，形成区域间创新网络，打造良好学术生态。社会影响力方面，科研机构应积极参与社会活动，如与科技馆、中小学、医院等单位寻求合作，针对不同人群组织举办科普讲座、学术沙龙、课堂义工等形式的活动，为加强基础教育、促进知识传播贡献力量。

05

小结

新型研发机构已逐渐成为我国科技创新体系的重要组成部分，为更好地建设我国医学新型研发机构，发挥其在科技创新过程中更大作用，本文从属性定位、管理机制、产出价值3个维度分析了国外医学类社会研发机构的建设模式。借鉴其成功经验，结合我国医学新型研发机构实际，提出政府在财政投入方面加大对医学新型研发机构的扶持力度，研发机构探索建立科学高效的管理模式和运行机制，注重人才培养、科研产出质量和提高社会效益，着力打造出具有全球影响力的医学新型研发机构等相关政策启示。

转自：“医学科研与管理空间”微信公众号

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